Wie gehe ich als Arbeitgeber um mit einem Low Performer?

Wie gehe ich als Arbeitgeber um mit einem Low Performer?

Das Problem des „Low Performers“ ist ein Klassiker – und ich sag’s Ihnen ganz unverblümt: Aussitzen ist keine Option. Das frustriert nicht nur die Kollegen, die die Mehrarbeit schultern, sondern schadet auf Dauer auch dem Unternehmenserfolg. Als Arbeitgeber ist Ihr Ziel nicht die sofortige Kündigung, sondern in erster Linie die Leistungssteigerung oder, falls das nicht funktioniert, eine saubere Trennung.

Hier ist ein klarer, schrittweiser Fahrplan, wie Sie als Laie mit einem leistungsschwachen Mitarbeiter umgehen – ungeschminkt und direkt.

1. Die Ursachenforschung: Verstehen, bevor man verurteilt

Bevor Sie irgendwelche Maßnahmen ergreifen, müssen Sie herausfinden, warum die Leistung fehlt. Das ist der wichtigste Schritt, denn er entscheidet über den weiteren Weg.

• Der „Kann nicht“-Faktor (Fähigkeit/Wissen): Fehlen die notwendigen Kenntnisse, die Fähigkeiten oder die Ausrüstung, um die Arbeit ordentlich zu erledigen? Die Person ist willig, scheitert aber an der Aufgabe.
  • Mögliche Ursachen: Überforderung durch neue Aufgaben, fehlende Einarbeitung, unklare Zielvorgaben, mangelnde Qualifikation.
• Der „Will nicht“-Faktor (Motivation/Einstellung): Die Person könnte die Leistung erbringen, tut es aber nicht. Das ist die oft schwierigere Kategorie.
  • Mögliche Ursachen: Private Probleme (Scheidung, Krankheit, Trauerfall – hier ist Empathie gefragt!), Konflikte im Team (Mobbing), Frustration, Langeweile, schlechte Führung (ja, das gehört auch dazu!), schlichte „innere Kündigung“ oder mangelnde Leistungsbereitschaft.
• Der „Äußere Faktoren“-Check (Arbeitsumfeld): Liegt es vielleicht am System, nicht am Individuum?
  • Mögliche Ursachen: Hohe Fluktuation, unfaire Verteilung der Aufgaben im Team, Mobbing, fehlende Ressourcen, veraltete Technik, Burnout.

Ihr Auftrag: Sammeln Sie objektive Fakten (Zahlen, messbare Ergebnisse, dokumentierte Fehler) und vergleichen Sie diese mit den Leistungen vergleichbarer Mitarbeiter. Vorschnelle Urteile basierend auf „Bauchgefühl“ sind rechtlich und menschlich gefährlich.

Wie gehe ich als Arbeitgeber um mit einem Low Performer?

2. Das konstruktive (und klare) Gespräch

Reden Sie Tacheles – aber respektvoll. Das Ziel ist nicht, jemanden zu demontieren, sondern ein gemeinsames Problem zu lösen.

• Vorbereitung ist alles: Legen Sie die Fakten (die belegbare Minderleistung) bereit. Überlegen Sie sich ein oder zwei positive Punkte, die Sie am Mitarbeiter schätzen, um das Gespräch konstruktiver zu beginnen.
• Klarheit schaffen: Beschreiben Sie Ihre Beobachtungen („In den letzten drei Monaten liegen Ihre Verkaufszahlen 40 % unter dem Team-Durchschnitt“, „Sie haben dreimal die Frist für den Monatsbericht verpasst“). Urteilen Sie nicht, beschreiben Sie nur das Verhalten oder das Ergebnis.
• Ursachen erfragen: Geben Sie dem Mitarbeiter Raum, sich zu erklären. Hören Sie aktiv zu. Fragen Sie: „Wie sehen Sie selbst Ihre Leistung momentan?“, „Was hindert Sie daran, die Erwartungen zu erfüllen?“, „Was brauchen Sie, um wieder erfolgreich zu sein?“
• Erwartungen formulieren: Machen Sie unmissverständlich klar, welche Leistung Sie erwarten. Verbinden Sie diese Erwartungen mit der Position, dem Gehalt und den Kollegen, die sonst die Arbeit auffangen müssen. Hohe Leistung ist kein „Nice-to-have“, sondern ein „Must-have“.
• Konkrete Ziele und Maßnahmen (Performance Improvement Plan – PIP): Entwickeln Sie gemeinsam einen Plan zur Verbesserung.
  • Beispiele: Weiterbildung (bei „Kann nicht“), Coaching, Versetzung auf eine passendere Stelle (falls möglich), klar definierte, messbare Wochenziele.
  • Wichtig: Legen Sie eine Frist und Kontrollpunkte fest (z.B. wöchentliches Feedbackgespräch für die nächsten sechs Wochen). Halten Sie das Ergebnis dieses Gesprächs schriftlich fest.

3. Unterstützung und Monitoring: Die Bewährungsphase

Jetzt geht es darum, dem Mitarbeiter eine echte Chance zu geben – und konsequent zu kontrollieren.

• Unterstützen Sie: Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter die vereinbarte Unterstützung (Schulung, Coaching, weniger Aufgaben) auch wirklich erhält. Sie stehen als Führungskraft in der Pflicht, ihm zu helfen.
• Feedback, Feedback, Feedback: Geben Sie regelmäßiges, zeitnahes und konstruktives Feedback – sowohl positiv als auch negativ. Loben Sie Fortschritte, sprechen Sie Rückschläge sofort an.
• Dokumentation: Halten Sie alles fest. Jedes Gespräch, jede Zielvereinbarung, jede Kontrolle, jede Verbesserung oder eben auch die fortgesetzte Minderleistung muss datiert und dokumentiert werden. Dies ist im weiteren Verlauf – ob es zur Kündigung kommt oder nicht – unerlässlich.

4. Die Konsequenz: Wenn alle Stricke reißen

Wenn trotz aller Maßnahmen keine Besserung eintritt oder der Mitarbeiter die Vereinbarungen ignoriert, müssen Sie konsequent handeln. Das ist oft der schmerzhafteste, aber notwendige Schritt.

• Abmahnung: Wenn die Minderleistung durch steuerbares Verhalten (also den „Will nicht“-Faktor) zustande kommt, ist der nächste Schritt die Abmahnung. Damit rügen Sie die konkrete, nachweisbare Pflichtverletzung (die Minderleistung) und drohen die Kündigung im Wiederholungsfall an. Das ist ein juristischer Warnschuss und eine Voraussetzung für eine spätere verhaltensbedingte Kündigung.
• Kündigung: Eine Kündigung wegen Minderleistung („Low Performance“) ist in Deutschland juristisch schwierig und bedarf einer sehr sauberen Vorbereitung (daher die penible Dokumentation!).
  • Faustregel: Die Leistung muss langfristig und erheblich unter der Durchschnittsleistung vergleichbarer Mitarbeiter liegen (oft wird ein Drittel genannt, dies ist aber nicht in Stein gemeißelt).
  • Alternativen prüfen: Prüfen Sie, ob eine Versetzung auf einen anderen, leistungsgerechteren Arbeitsplatz möglich ist.
  • Einvernehmliche Lösung: Oft ist das Angebot einer Abfindung im Rahmen eines Aufhebungsvertrages der elegantere Weg, um langwierige und teure Kündigungsschutzklagen zu vermeiden.

Ihr Fazit: Ein Low Performer kostet mehr als er einbringt – an Produktivität, Zeit und Nerven. Sehen Sie den Prozess als Chance: Entweder Sie gewinnen einen motivierten, leistungsfähigen Mitarbeiter zurück, oder Sie schaffen Klarheit für das gesamte Team und das Unternehmen. Seien Sie fair, faktenorientiert und konsequent.